淘寶網（taobao.com）案例分析淘寶網為什么會成功成功原因
IT經理世界封面報道
這家外部性極強的企業正在改寫商業規則
有沒有哪家商業組織敢于提供與國家統計局相悖的消費者價格指數(CPI)？中國最大的互聯網零售平臺淘寶網就這么做了。7月5日，淘寶網第一次公布了基于自己數據得出的今年1至6月的網購CPI。
與國家統計局公布的同期CPI相比，淘寶網的數據非但未增，反而還呈下降的趨勢。淘寶網解釋說，這兩種CPI都客觀反映了現階段中國不同群體消費物價的真實水平。
淘寶CPI，反映的是城市網絡消費人群的平均水平。調查對象為城市的上網人群，統計項目是網購熱賣的數碼產品、服裝和化妝品等日常生活產品。淘寶網從自己平臺4887個四級類目中選取了390個類目作為2007年淘寶CPI的成分類目，并通過支付寶達成的交易額進行統計。在淘寶看來，淘寶提供的CPI對中國城市網絡人群的影響正在持續加強，甚至比國家統計的CPI對這個階層的影響更大。
看看一組數據，或許就能理解淘寶的自負所在：這里擁有全國最大的互聯網消費者行為數據庫——截止到今年1季度，淘寶的注冊用戶數為6200萬，而且每天以10萬左右的速度在增長，而同期我國網民數為2、21億。
從2003年創立以來，淘寶飛速成長的勢頭就沒有停過，2007年淘寶的交易額為433億元，超過了沃爾瑪和家樂福在中國銷售額的總和，商品數逾1、2億，今年的目標則是實現1000億元交易額。
據CNNIC在今年6月發布的報告，淘寶的網絡購物滲透率高達81、5%，以領先排名第二的網站60多個百分點的絕對優勢，成為網購的代名詞。
5年的時間，淘寶創造出一個龐大的商業生態系統，包括了買家、賣家、支付、物流、金融、廣告、搜索等體系。淘寶主宰著這個系統，通過搭建一個完全自由競爭的互聯網交易基礎設施，一步步地改變著傳統企業們做生意的方式，也改變著消費者的消費行為模式。
顯然，沒有人敢放棄互聯網市場——中國未來的主力消費者，80后、90后甚至2K后，他們的生活與互聯網息息相關，網絡購物將在他們生活中占據越來越大的比重。因此，任何一個企業，只要有意進軍互聯網市場，無論在淘寶上開店與否，它們都不得不關注作為互聯網銷售風向標的淘寶。
淘寶這個正在以加速度膨脹的互聯網銷售平臺，儼然有著自身的特性，這些特性足以影響到與淘寶合作的企業們，從消費端開始反向重構價值鏈，甚至改寫商業規則。
淘寶潛規則
無論你愿意與否喜歡與否，淘寶都正在形成一股能夠左右這個商業社會的巨大力量。
李黎杜晨/文
這已經是海爾第三次登陸淘寶了。從2006年開始，海爾便在淘寶上進進出出。前兩次，海爾都鎩羽而歸。最近的一次，是在今年4月底，海爾彩電和電腦的官方旗艦店，同時出現在淘寶新推出的B2C平臺——淘寶商城里。
離開淘寶，回到淘寶，再離開，再回來——這是一個海爾不斷調整自己以適應淘寶的過程。和淘寶糾結的兩年間，海爾從產品線到后臺管理都為淘寶做了變革，甚至還推出了3款淘寶專供的液晶電視。要知道，海爾在家電業以強勢著稱，哪怕是國美、蘇寧等零售巨頭對海爾也要敬三分，為何海爾對淘寶著了迷？
就連在傳統渠道里稱王稱霸的零售巨鱷國美，去年也在淘寶上湊過一陣子熱鬧。“開店要去人多的地方！”這是傳統零售業開店的信條——現實世界里的國美，總是將店開在人氣十足的黃金旺地，在虛擬世界里，淘寶日益爆棚的人氣也令國美電器集團CEO陳曉怦然心動，去年國美旗艦店進駐淘寶。盡管后來因為國美的后臺管理太復雜，難以與淘寶銜接而退出，互聯網銷售卻就此成為陳曉的情意結。
曾經在邊緣商業徘徊的淘寶，以“小打小鬧”的C2C零售起家，如今卻正在開啟黃金時期——被淘寶所吸引的不僅僅是海爾和國美，還有寶潔、諾基亞、摩托羅拉、李寧等國際國內的知名企業，它們的旗艦店陸續在淘寶亮相。
供應鏈變革
淘寶商城里，海爾19英寸的液晶電視L1911W-A正在熱賣，截止到8月8日，這款售價為1999元的液晶電視自4月底“上架”以來，已經銷售了142臺，躍居淘寶小尺寸液晶電視銷售榜首。
“小尺寸液晶電視在線下銷售低迷，人們在國美、蘇寧購物時，都喜歡大屏幕的電視，而網上則可以創造需求。”淘寶網運營中心譚飆說。
其實家電廠商主推的都是大尺寸液晶電視——7月底，北京雙井蘇寧店列出的銷售排行上，位居電視品類當月銷售前10名的都是夏普、索尼、飛利普等品牌的40英寸~46英寸的大屏幕液晶電視。
在家電業，由于要向零售商交納進場費、促銷費等，家電商品的終端出貨成本高，而且還要承擔樣機破損、物流等成本，售價較低的小尺寸液晶電視利潤空間較薄。
淘寶不僅有旺盛的人氣，企業還可免費進駐C2C平臺。而B2C平臺相比家電連鎖零售商，也是一條輕資產的渠道——在保底的基礎上，根據商品類目不同，和廠商之間按銷售額的1%~6%進行后臺分賬，比傳統零售商高達15%~30%以上的扣點便宜多了。
但是，不是每家企業都能在淘寶上賺到錢，要做得風聲水起，你必須適應淘寶上消費者的習性。
顯然，交過“學費”的海爾這次胸有成竹，除了19英寸的L1911W-A在淘寶熱銷外，還推出了3款淘寶專供的機型，都是19英寸~22英寸的小屏幕液晶電視，價格集中在2000多元至3000多元。
沒錯，淘寶的主流消費人群對價格非常敏感，他們是一群由C2C平臺培養起網絡購物習慣的年輕消費群體，年齡多為20~30歲，他們從5年前的非主流人群的非主流購買，正在逐漸向主流人群的主流購買過渡。在生活中，他們參與到社會經濟的各個層面，逐漸成長為中流砥柱；在網上，他們作為消費者的意見力量越來越強大，甚至能影響企業為之做出改變。
回憶起2006年海爾在淘寶上第一次開店，淘寶網B2C平臺促銷主管李研珠記憶猶新：“海爾價格沒有誠意，比國美、蘇寧的售價高，幾乎沒有成交量。”
海爾從2000年起便建立了自己的電子商務平臺，每年的銷量都在穩步增長。淘寶網超越eBay成為中國最大的C2C平臺后，對市場很敏感的海爾便開始嘗試與淘寶網進行合作，然而，初次進駐淘寶網卻折戟沉沙。
“當時海爾的店點擊量很高，可是海爾的態度很強硬，不講價，消費者都被嚇跑了。”淘寶網運營中心管理家電類目的“小二”劉毅說。
由于淘寶網在業內首次推出買家和賣家的聊天工具淘寶旺旺，為買賣雙方搭建了一條溝通渠道，在刺激成交量的同時，也培育了C2C平臺消費者極強的議價能力。中國消費者購物的心理是喜歡講價，在淘寶上尤其如此，因此海爾的大牌作風在這里碰到了軟釘子。
2007年，海爾再次進駐淘寶——實在舍不得放棄這個充滿誘惑的成長型市場。這一次，海爾考慮了商品的價格因素，卻仍然拼不過C
今年4月，兩次退出淘寶的海爾再次歸來，進入B2C平臺，開了兩家旗艦店，其中一家銷售彩電，一家銷售電腦。“這一次和淘寶的合作，海爾在后臺上做了很多調整，與淘寶的磨合越來越順利了。”淘寶運營中心譚飆透露，以前海爾在淘寶銷售多條產品線，冰洗空調都在淘寶上賣。“這一次有經驗多了，考慮到淘寶的消費群體很年輕，海爾今年在淘寶主推的都是影音娛樂和數碼類的商品，比如液晶電視、筆記本電腦等。”
海爾不僅是針對淘寶進行了產品線的調整，在后臺運營上，海爾也正在發力，意欲為淘寶打造一條快速供應鏈。
一位名為“laoyeisme”的消費者在6月30日抱怨說：“我已于2008-06-2815：15：41定了一臺，主要出于對海爾品牌的信任，可是好像到現在還沒有發貨，十分期待！望賣家盡快發貨呀！”
的確，在初進淘寶的前幾個月，有備而來的海爾又遇到了新問題，網絡訂單增多時，如果物流配送不及時，會影響網絡消費者的體驗甚至品牌的口碑。
為了實現快速配送，也為了奠定今后在淘寶擴大地盤的基礎，海爾正在嘗試通過各地的工貿公司配送貨——當海爾在淘寶的旗艦店收到訂單后，通過海爾高效的信息系統自動流轉到離消費者城市較近的工貿公司，由各地的工貿公司配送，而不是由海爾總部發貨。
海爾貼近市場的做法令譚飆印象深刻，這幾個月，海爾的相關部門頻頻和他溝通，“從4月到7月初，海爾和淘寶商城經歷了3個月的磨合期，它們在不停地調整，現在流程基本理順了。”
海爾在淘寶的坎坷經歷，反映出淘寶目前最核心的一面——年輕消費者的低價血拼圣地。實際上，淘寶最初是以低價作為吸引消費者的殺傷力武器，當這些消費者群體足夠大后，他們的力量正在吸引越來越多的傳統大品牌，這使得淘寶的生態結構發生改變——從過去邊緣化的個人賣家和小經銷商向著大企業和大品牌拓展，消費者的力量也令淘寶開始釋放出商業效應——企業不得不更加注重消費端的需求，并且為之做出變革，這種變革上溯到制造端。在信息時代里，當企業在前端能容易地收集到消費者需求和行為模式的數據后，后臺也要為之做出靈活而迅速的應對，以極高的商業效率去匹配新的互聯網銷售平臺。
“我們今后也會對淘寶推出特供機型。”戴爾(中國)公司大中華區市場總監孫偉倫透露。以直銷聞名的戴爾從去年以來進行了零售渠道變革，從單一的渠道模式演變為與國美、蘇寧、宏圖三胞等零售商合作，以擴大零售市場的份額。如今，戴爾也將旗艦店開在了淘寶商城。顯然，對于任何飛速成長的渠道，戴爾都不愿意錯過。
盡管淘寶目前尚未開放API(應用程序接口)，戴爾的后臺系統難以與淘寶對接，但是孫偉倫認為一個由消費者引領制造的時代正在來臨，戴爾正在為此準備。
輕基因孵化器
今年6月，諾基亞在淘寶投放了一則“粉系列”廣告。所謂粉系列，是指諾基亞5610、5310等4款音樂手機，它們推出了粉色版本，正值促銷期，諾基亞將淘寶作為廣告投放媒體之一。
對于粉系廣告的投放方式，北京興長信達科技發展有限公司副總經理鄧罡顯得有些失望。“它只是一則單純的廣告，消費者點進去后，并不能鏈接到諾基亞的淘寶店。”
興長信達是諾基亞和摩托羅拉等手機品牌授權的網絡經銷商，在淘寶商城開設了諾基亞和摩托羅拉等品牌的官方授權旗艦店。
鄧罡的抱怨并不是沒有理由，寶潔也時常在淘寶做廣告，卻顯得很有經驗，“去年寶潔在淘寶上投放過旗下的博朗剃須刀廣告，直接就鏈到當時品牌商城的吉列博郎專賣店。”
從2006年起，寶潔美國總部已經大幅削減了在美國和韓國等國家的電視廣告投放比例，加大了互聯網廣告的投放力度。中國互聯網零售的升溫，令寶潔中國有限公司在2007年加大了對互聯網渠道的扶持力度。
“2007年初的時候，我們和寶潔談合作，當時寶潔的態度就是，一定要打開淘寶這個窗口！”李研珠回憶道。
在李研珠眼里，寶潔對于互聯網這個新市場的反應非常靈敏。他記得寶潔當時投了幾百萬元的網絡廣告，在淘寶上投，也在其他網站上投，廣告全部都鏈接到淘寶的吉列博朗剃須刀專賣店，流量很快被廣告砸起來，銷量也“噌噌噌”地往上漲。李研珠認為吉列博朗剃須刀在淘寶暢銷，除了廣告做得好外，還有個重要因素是價格標得不高不低，而且吉列博朗剃須刀的品質是有保證的。好的推廣方式、價格和品質，這是品牌企業在淘寶成功的幾個關鍵要素。
不是每家企業都如寶潔一樣具有互聯網銷售經驗，更多的企業看到了互聯網銷售的趨勢，在自建獨立銷售網站的力量并不強時，選擇了將淘寶作為輕基因的孵化器。
“淘寶是個很好的試驗場，等到有一天我們的互聯網零售經驗和渠道管理經驗足夠豐富時，再大規模地做獨立的銷售平臺也不遲。”李寧(中國)
體育用品有限公司COO郭建新說。
李寧公司的官方主頁上鏈接了李寧的官方網上商城，但是目前成交量并不大。在淘寶商城，李寧開設了4家專賣店，包括李寧的官方網店和李寧公司授權的網絡經銷商開的店鋪。郭建新介紹，進駐淘寶商城，一是在淘寶的年輕消費者群體中樹立李寧公司的品牌形象，二是積累網絡渠道管理經驗，在淘寶商城上摸索出正規的網絡渠道運營和管理體系。
作為諾基亞和摩托羅拉的網絡經銷商，興長信達目前要做的也是幫助諾基亞和摩托羅拉培育輕基因——在手機業，品牌商通常并不自建渠道，而是通過經銷商拓展渠道。盡管這些手機大品牌目前的線下渠道占據了銷售額的絕對強勢，份額高達99%，但是這1%的互聯網新市場，它們卻不敢掉以輕心。
特別是摩托羅拉，去年以來對互聯網銷售表現出極大的熱情，這和其手機銷量持續陷入頹勢有關。據摩托羅拉2008年第二季度財報，移動終端事業部銷售額為33億美元，與2007年同期相比下降了22%；運營虧損3、46億美元。
“對于新渠道的嘗試，摩托羅拉肯定跑得比諾基亞快，因為它壓力太大了！”阿里巴巴集團戰略顧問曾鳴說。
但是，并不是將店開在了淘寶，企業就一定能培育出輕基因。雖然這里有著人氣最旺的互聯網購物環境，有中國最大的網絡購物消費者行為數據庫，但如果對淘寶的特質缺乏了解，仍然會充滿風險。
賭命淘寶
廈門斯波帝卡服飾公司董事長吳詩輝創建了一個名為“Sportica”(斯波帝卡)的互聯網男裝直銷品牌。不過，和Vancl、PPG等獨立互聯網直銷平臺不同，斯波帝卡的主要渠道在淘寶的B2C平臺上，目前是淘寶商城男裝銷售第一名，月銷售額100萬元左右。
斯波帝卡是一家外貿轉內銷企業。2002年斯波帝卡開始做服裝外貿加工生產，當時公司業務完全依賴出口。那時候正好趕上紡織品外貿出口黃金期的尾聲，斯波帝卡生意最好時年銷售額能到1000萬美元。
去年以來，人民幣升值、出口退稅政策從緊，紡織品外貿生意越來越不好做。2007年斯波帝卡銷售額接近800萬美元，比起鼎盛時期已縮水不少。2008年的情形就更為嚴峻。“現在接訂單都是賠錢的！”吳詩輝說，“簽了合同就開始生產，幾個月后交貨時，人民幣兌美元的匯率已經蹭蹭往下掉，損失掉一大筆錢。”
和斯波帝卡一樣遭遇外貿困境的企業比比皆是，廣東、福建一帶頻頻傳來小型外貿企業倒閉的壞消息。
痛定思痛后，吳詩輝認定做內銷品牌是唯一的出路。2007年夏天，一飛沖天的PPG給了吳詩輝啟發，經過半年多的考察后，吳詩輝決定先將淘寶作為拓展內銷市場的第一站——2007年，服裝成為淘寶銷售額第一的類目，這意味著，淘寶是一個互聯網零售服裝的繁榮商圈。在自身既沒有Vancl和PPG那樣的互聯網營銷能力，又缺乏傳統渠道的市場能力的情況下，淘寶上6000多萬的會員無疑是個巨大的誘惑，于是斯波帝卡同眾多的外貿企業一樣，在邁向內銷的第一步時，將寶押在了淘寶這條輕資產的渠道上。
吳詩輝是個有品牌理想的人，一心一意要做個好品牌，因此無論是襯衫還是T恤，他都照著業界最好的標準去采購和下訂單，成本自然很高，可是價格卻低得驚人，一件斯波帝卡的POLOT恤，采用和BMW牌(寶馬)男裝同樣的面料，做工精細，在淘寶的Sportica旗艦店里，售價才59元，而同樣面料和類似樣式的T恤，在廈門巴黎春天百貨的BMW專賣店里，至少賣1000多元。因此盡管斯波帝卡在淘寶上銷售強勁，每天的訂單數高達300單，卻仍然不賺錢。
在淘寶上，斯波帝卡面對的是一群價格敏感的消費者，吳詩輝的規劃是先用低價在淘寶上吸引來消費者，贏得口碑后再提價，最終實現盈利。但他發現自己可能失算了——吳詩輝在6月底將服裝的價格做了全面提升，T恤從59元提價到99元一件，襯衫129元一件，盡管仍然很便宜，訂單量卻銳減到每天200單左右。而在宣布提價的前幾天，慕名享受“最后的低價”的消費者大批前來，每天的銷售額高達5萬元左右。
要締造一個年輕休閑時尚品牌的斯波帝卡，在淘寶上面對的競爭對手都是以低價作為殺手锏——這個充分自由的市場上充斥著真貨，也充斥著假貨和仿造品，低價成為驅動消費的重要因素之一。在淘寶上，最便宜的T恤僅僅只要3元錢。那些標著Levis、Lee等國際品牌的仿單T恤，包裝和做工都煞有其事，價格卻連正品的1/10都不到。當然也有名牌商品的尾貨，同樣因為價格低廉而暢銷。
顯然吳詩輝低估了淘寶上的暗流洶涌——正規軍和游擊隊競爭，后者永遠有價格優勢。盡管目前電子商務部門只有20多人，但是斯波帝卡卻是以企業運營的方式去運作淘寶的旗艦店，每個職能部門的配置都很齊全。僅僅從成本上來說，和那些游擊隊的店相比就沒有競爭力。
吳詩輝開始懷疑自己對產品一向的高標準對于互聯網直銷品牌來說是否合適。
“吳詩輝對品牌很有追求，他外包襯衫加工業務給我們時，送過來的面料都是每米30多元的，其他的襯衫直銷品牌的布料最多每米十幾元。”周防猛說。他創建的芙萊克斯公司位于廈門悅華路11號廠房二樓，是斯波帝卡的襯衫代工廠。由于設備先進、做工精細，芙萊克斯公司的襯衫加工費比同行高30%左右。在業內，一件普通的男裝襯衫加工費從8元到12、13元不等，斯波帝卡的襯衫加工費卻在18元左右。可是現在，“斯波帝卡新送來的加工面料，已經是相對便宜些的面料了。”因為只有這樣，斯波帝卡才有盈利空間。
淘寶的影響力，已經從斯波帝卡的消費端反向上溯到制造端。
吳詩輝并不是沒有感覺到押寶在淘寶這一個主渠道的潛在風險，他認為做自己的品牌，最終要將消費者吸引到自己的獨立平臺上來。因此斯波帝卡在上淘寶的同時，也建立了自己的主網站，甚至轟轟烈烈地在報紙、網絡以及公共汽車等媒體投了100多萬元的廣告費。但是因為沒有推廣經驗，廣告效果并不好。
斯波帝卡電子商務負責人鄭立強透露，近期公司正在嘗試和淘寶C2C的皇冠店合作，借助皇冠店拓展Sportica的銷路。皇冠店每天給斯波帝卡傳一次訂單，從斯波帝卡發貨，二者根據銷售額后臺分賬。
“最終還是要將消費者引到我們自己的店和平臺上，因為皇冠店掌握著它們自己的消費者數據，那是生意的核心。”吳詩輝說。
低價的源頭
任何被淘寶所吸引、在淘寶上開店的企業，必須要了解的是，淘寶以寬廣的吸納力，吸納了中國各種類型的商業形態，涵蓋制造商、各級渠道商、經銷商、供應商等，它甚至能將同一條垂直價值鏈的企業都吸引過來，因此這個平臺上也同時容納著大企業、中小企業還有個體商販，它們都處于一個完全自由競爭的商業環境里，淘寶則是這個環境的主導者。
因此，對于企業們來說，淘寶盡管提供了一條輕資產的渠道，卻要你去應對比開拓線下渠道更為復雜的環境。
“我們對淘寶又愛又恨！”鄧罡一字一頓地說出了對淘寶的態度。興長信達旗下的手機行貨網站18900.com是國內最早進行手機互聯網零售的企業，是國內互聯網手機銷售平臺的前三強，2007年其手機出貨量是6萬臺，銷售額1、3億元，而淘寶上2007年的手機交易額為50、1億元。
這些年鄧罡一直對淘寶非常關注。但興長信達僅僅是在淘寶C2C平臺上淺嘗輒止，因為“淘寶上的商品魚龍混雜，價格混亂，我們只銷售行貨，在那里沒有任何價格優勢。”直到淘寶今年4月推出了B2C平臺，興長信達才大肆進駐淘寶商城，開設5家品牌旗艦店，分別是興長信達代理的手機品牌以及手機零配件專賣店。
作為一家純粹的互聯網手機銷售平臺，興長信達比傳統企業更加深諳互聯網的成本優勢——無須像中復、迪信通等手機零售連鎖企業那樣大規模地鋪設實體渠道，而且擁有諾基亞和摩托羅拉等大品牌授權的官方網絡經銷商資格，進貨渠道更為直接，興長信達的手機價格比大品牌的實體店有著明顯的價格優勢。一款已經過氣的諾基亞N76，今年6月中旬在北京西單科技廣場的諾基亞專柜售價是2880元，而同期在淘寶商城諾基亞興長信達旗艦店的售價是2400元。
“我們的品牌機的價格是淘寶商城的行貨手機里最便宜的！”鄧罡說。即便這樣，興長信達的手機價格仍然拼不過淘寶C2C平臺上一些四鉆店、五鉆店銷售的行貨價格。
讓鄧罡無奈的原因，表面上是淘寶上低價手機混雜，令興長信達沒有價格優勢，實際上更深層次的原因則是國內手機銷售的渠道層級多且混亂，淘寶這類互聯網零售平臺的出現，令手機渠道上各價值層面的經銷商都有了直接面對消費者的機會。
“一臺售價4000多元的三星手機，出廠價不過600多元，渠道的利潤空間很大。”一位手機渠道的業內人士透露。正是因為有如此豐厚的利潤空間，當淘寶這個強勢的互聯網銷售平臺出現后，吸引了各層級的手機經銷商在淘寶上開店。
“淘寶C2C上一臺手機只要賺5~10元就有人敢賣，但是我們不敢，畢竟養了那么多人。”興長信達的員工有100多人，鄧罡要考慮的是公司的利潤空間，而在淘寶上，一些有著特殊進貨渠道的個人，他們以非公司化的形式運作，降低了后臺運營成本，手機售價比正規渠道低很多。
就如沃爾瑪以低價造就了一個龐大的商業王國一樣，淘寶也正在以低價為引力，構筑一個日益龐大的商業生態系統。
不過，和沃爾瑪本質上的不同是，沃爾瑪掌握著商品的定價權，淘寶卻不為任何商品定價，但是這個平臺卻有著某種神奇的力量，令所有的商品在這里變得便宜——這種力量來自消費者，他們的力量正在通過淘寶的互聯網平臺，影響到上游的制造企業以及經銷商們。
擁有接近6000家實體門店的李寧體育用品有限公司，在線下的旗艦店里，商品都售價不菲，從200多元到上千元不等，但是在淘寶商城里，其網絡經銷商古星電子商務公司的旗艦店里，李寧的客單價(消費者平均消費金額)大約為100元左右。
韓國服裝銷售網站時尚起義在自己的主網站上的客單價大約400元，而其中國區經理李玲透露，時尚起義在淘寶的客單價不到200元，“高價貨在淘寶賣不動。”
國際一線服裝品牌華倫天奴今年4月也進駐過淘寶商城，盡管在淘寶上賣的都是打折品，而且淘寶在商城首頁的醒目位置做了推薦，但是一條領帶動輒就600多元的價格，令消費者敬而遠之。從4月底到6月，華倫天奴的成交量不過30多單，現在已經撤出了淘寶商城。
實際上，互聯網雖然超越了地域和空間的限制，令買賣雙方的信息更加透明，但是另外一部分信息卻被屏蔽了，那就是消費者的體驗和觀感。
如果在淘寶首頁的搜索欄里輸入“耐克運動鞋”字眼，將會出現多達13萬條的結果，價格從1元到1萬多元一雙不等，究竟哪一雙鞋才是正品，在沒有實際的觀感之前，僅僅從價格上很難判斷出來，因此不愿冒險的消費者寧可買趨于便宜的耐克運動鞋。
追溯淘寶上低價商品的來源，一是因為中國的渠道體系極為復雜，在互聯網介入交易之前，很多企業因為渠道的復雜化和多樣化而導致價格體系不透明，它們在不同的市場間價格是交錯的，而且在多層級的渠道架構下，價格呈現出縱向落差的形態，一級代理要比二級的進貨價便宜。淘寶將這些不同的價值鏈都吸納了進來，并且也給那些有渠道關系的人、假貨制造者、尾貨處理商提供了機會。
淘寶并不是對假冒偽劣不聞不問，但是超過1、2億件商品，使得負責管理各品類的“小二”無力追查清楚所有商品的來源。“一般來說，消費者通常只瀏覽前3頁的商品，所以我們只管理各品類搜索結果的前3頁。”劉毅說，他們也很難管理以價格高低進行二次排序的搜索結果。淘寶制定了很多商業規則，比如消費者保障計劃、7天退換等，也并不能約束所有的商家，而是采用自愿加入的方式。
在這個充分自由競爭的互聯網市場里，你可以看到各種的商業形態在上面繁衍，也可以看到消費者是如何起到主導性的作用。對于那些不愿意在淘寶上以低價銷售的企業來說，唯一的方法就是自身具備極強的供應鏈管理能力，將網絡渠道以及實體渠道都納入規范管理的體系，甚至嚴格控制供應商。比如勁霸在進入淘寶商城前，便清理了淘寶上的所有網店。李寧公司也在進淘寶前整頓了700多家網店，制定了渠道管理規則。
但無論如何，一切都在顯示，在淘寶上，消費端引發的變革，已經上溯到企業的傳統渠道以及制造端，對企業在未來的影響只是一個開端。
商業生態系統的戰爭
在完成從非主流購物平臺到主流平臺的過程后，接下來，淘寶給自己重新找了一個對手，這個對手就是沃爾瑪這樣的傳統超級零售大鱷。
杜晨李黎/文
“在淘寶上，你每眨一下眼就能賣出7件化妝品及10張電話充值卡；每一分鐘能賣出63件男裝和190件女裝；你吃一頓飯的時間就有人買走了1028部手機與1042臺筆記本電腦；如果按天來計算，那么每天可以賣出18萬件小家電和26萬件母嬰用品厖”
當淘寶網的CFO張勇在臺上驕傲地說出越來越大的數字時，臺下時不時地傳出驚呼聲，因為大多數人都沒有意識到，淘寶已經在今天具備了如此之大的影響力。如果不是用非常具體的數字提醒你，你可能依舊會覺得淘寶只不過是一堆花里胡哨的網頁罷了。
10年前，王峻濤、邵亦波、俞渝等第一批互聯網淘金者效仿美國的模式在中國建立了本土化的亞馬遜與eBay，當他們雄心壯志地喊出要攀登中國電子商務最高峰的時候，沒人會想到，這座高峰現在卻被5年之后才崛起的淘寶踩在了腳下。
由于阿里巴巴集團的存在，杭州正在成為新崛起的互聯網中心，阿里巴巴在這里用了不到10年時間，組建了一張與交易和商務密切相關的服務網絡：兩個中國最大的交易平臺(B2B、C2C)、第三方支付工具、交流溝通工具、營銷推廣平臺、搜索引擎等，這張網絡也使得阿里巴巴集團擁有了無限的潛力。在阿里巴巴集團內部曾經做過一個有趣的評估，阿里巴巴的員工投票選出阿里旗下最具潛力的公司，結果淘寶以絕對優勢當選，員工們一致認為淘寶在未來能夠成為與沃爾瑪抗衡的零售公司。
“我們希望，從現在開始進行10年的努力，超過沃爾瑪全球的交易量，讓沃爾瑪后悔中國產生這樣一個淘寶，后悔當初沒有和我們合作。”馬云在淘寶五周年的慶典上，扔出了這樣的誓言。沃爾瑪在2007年的全球銷售額是35000億元人民幣，淘寶2008年的目標是1000億元交易額，并且他們還沒有任何盈利。
馬云并不在乎別人是否嘲笑他。2003年底創立淘寶時他去見美國的投資者，前半段談的是阿里巴巴，對方很感興趣，說到淘寶時，那個人聽了10分鐘，然后站起來走了出去，過了一會又把門打開，說“馬云，你這次肯定輸慘。”
后來的事實人人皆知，目前淘寶在中國已經打敗了eBay成為了全球第三大互聯網交易網站。
重新尋找對手
“我送給你一個俄羅斯市場，你要不要？”淘寶網的副總裁兼B2C事業部總經理黃若在淘寶網的新B2C平臺招商時，總會把這句話甩給那些企業的老總們。
黃若曾是某國際大型連鎖超市的中國區副總裁，在今年年初淘寶高層調整后來到這里，負責淘寶B2C新平臺的運營與招商，在淘寶內部，大家都管他叫黃藥師。今年以來，淘寶網內部管理人員做了一次大調整，原來淘寶網的總經理孫彤宇去海外進修，由原支付寶總經理陸兆禧接任，而淘寶網副總裁邵曉峰則擔任了支付寶的總裁，在調整中，黃若等人作為新鮮血液加入了淘寶。
自孫彤宇2003年4月受馬云之命成立淘寶之后，孫彤宇率領的淘寶團隊用了差不多5年的時間在中國與eBay收購的易趣打仗，最終淘寶在這5年的時間里奠定了自己在中國C2C市場上的核心地位，如今網絡上個人交易量的80%都來自淘寶這個平臺，在這個平臺上，你可以買到任何與你生活相關的東西。可以說，淘寶的前5年書寫的是一個中國本土公司遏制跨國公司的成功故事，也是淘寶從非主流購物平臺走向主流平臺的過程，而接下來的時間，淘寶又要開始給自己重新找一個對手，這個對手就是沃爾瑪這樣的傳統超級零售大鱷。
把對手定位于與自己不同業態的沃爾瑪，在連鎖零售業從業10多年的黃若看來是符合邏輯的，“當一種模式、一種形態能夠抗衡或取代另外一種形態的時候，它肯定有另外一種形態所沒有的優勢。”黃若認為在零售業里，傳統與現代都是相對的，在10多年前連鎖業進入中國的時候也同樣屬于新業態，那時的傳統零售業指的是批發市場與供銷社，連鎖帶來的優勢是實現了集約化的管理與采購，減少了整體的運營成本，并且服務的標準也能夠統一。而現在，黃若深切地感受到淘寶打造的新的銷售形態正在與沃爾瑪發揮到極致的連鎖零售形態進行抗衡，“在流通成本上，連鎖零售的業態根本沒辦法跟我們來競爭。”投入到淘寶之后，黃若經常以自己的從業經歷向那些企業們陳述電子商務業態的好處。“連鎖零售需要倉庫的成本、貨架的成本、手推車的成本，賣場里面還要有停車場、收銀臺等等，而在我們這種業態下，只需要配送成本、人力成本和服務成本，我的目標是小于等于線下成本的1/2。”黃若說。
除了成本優勢，黃若認為淘寶網還具備快速的市場拓展能力和符合年輕人逐漸養成的在家購物的習慣，比如日本著名的休閑服裝品牌優衣庫準備進入中國，在定策略時拿不定主意，黃若就適時地去給對方的老板建議，“如果你想快速地切入中國市場，你就必須走線上。在中國要做線下非常困難，然而淘寶的顧客群體都是符合你們的。”在游說之后，淘寶現在已經在與優衣庫商談更多的商務細節，這個單子黃若是拿下了。
在淘寶這個平臺上，最為關鍵的是能夠實時地搜集全面的市場反饋。“在一個平臺的模式下，我能用最短的時間知道什么東西能夠暢銷。”黃若舉了一本書的例子，《明朝那些事》這本書剛出版的當天晚上，黃若就與人打賭說這本書一定會成為一本暢銷書，“為什么？很簡單，在它出版的那一天，淘寶網上就有超過100個賣家在賣這本書，說明整個市場的反饋非常好。”而傳統中，需要等上兩三天才能搜集反饋。
“你知道我現在碰到的最大問題是什么嗎？”黃若大嗓門地說，“就是那些商家不知道在這個新的市場該如何操作。這個問題和我12年前在中國做連鎖零售時碰到的問題一模一樣。”
12年前讓黃若記憶深刻的是，他與全球規模很大的一個零售企業的中國區最大的運營老總去與青島啤酒談合作，但是青島啤酒只派了一個銷售主管和他談。青島啤酒的總部有21層樓，第一次談判是在二樓，對方漫不經心，黃若很郁悶，告訴自己的同事，“給我們兩年的時間，當我們再來的時候，我們肯定上21樓。”結果在第三年，青島啤酒總裁請黃若過去，并在21樓給他開了一個派對，“因為我的規模做大了。”黃若說現在的淘寶就如同12年前的連鎖。
技術與規則的驅動力
“我們追加的20億元人民幣在未來5年內必須花光，而且必須投入在技術、創新、人才引進、生態鏈建設上面。”在淘寶網5周年的慶典上，馬云當眾宣布。
淘寶網產品研發中心副總裁路鵬感到了巨大的責任。路鵬去年從美國硅谷歸來加盟淘寶網，負責淘寶網的整個平臺架構以及技術后臺。有著美國計算機博士背景的路鵬，曾經在甲骨文這樣的跨國公司搭建大型項目，還曾創立過兩家公司，其中一家從事協同商務的公司已成功賣掉。
“我是被馬云忽悠了。”每次談起自己為什么要加盟淘寶，路鵬總是會這樣開一句玩笑，而真正的理由是，路鵬始終堅信技術能深刻地影響商業活動，在這一點上，馬云也深信不疑。“接下來的幾年，淘寶會以技術來進行驅動。”路鵬說。
當2007年6月路鵬加盟淘寶時，淘寶每天的交易額大概是6000多萬元，而現在淘寶每天的交易額已經接近3億元。在這一年多的時間里，路鵬不僅在淘寶的技術架構設計、優化系統上做了大量工作，而且也為淘寶帶來了國際化的視野。
在中國的電子商務領域，有一個很奇怪的現象，被亞馬遜收購的卓越越來越像本土的當當，而本土生長的淘寶卻越來越像美國的亞馬遜，這種變化實際上正是視野決定的。亞馬遜在美國已經為中小企業提供了云計算的服務，并且云計算也成為未來互聯網公司一個重要的戰略發展方向。在中國，有這樣能力與視野的公司屈指可數，而路鵬則希望為淘寶注入這樣的新基因。
淘寶最寶貴的資源是數據，目前淘寶網每天就可產生500G大小的用戶行為數據，路鵬和他領導的團隊要做的是通過技術手段對數據進行挖掘和應用，為不同層級的用戶提供增值服務，由此淘寶的盈利模式也在技術的保證之下更加明晰——除了一些基本的服務費之外，淘寶不但可以收取B2C商家按效果推廣的費用，還可以為他們提供個性化的數據分析業務。
最近，路鵬也準備讓淘寶效仿亞馬遜開放自己的應用程序接口，以便吸引更多的開發組織在自己的平臺上開發出與電子商務相關的軟件，然后再以此來為那些對電子商務有依賴的公司提供一整套的產品服務。中國的中小企業普遍IT能力不強，淘寶也希望抓住機會，用相對廉價的云計算服務挺進這個市場。
驅動淘寶不斷發展的除了技術之外，還有一項容易被人忽視的主要力量，那就是淘寶制定的規則。
“如果說服務器是淘寶運營的一個有形基礎，那么淘寶制定的規則就是無形的基礎設施。”淘寶網安全合規部的總監劉含輝說。淘寶作為一種新的業態締造出了一個新的世界，所以新世界中的規則就對淘寶的存在具有極其重要的意義。
在淘寶網上，底層的規則是淘寶網服務協議，這個協議明確了淘寶與用戶之間的關系，千萬別小看這個協議，它相當于是憲法級的文件，在淘寶開創的新王國里，一切規則的基礎都由此展開。作為律師，劉含輝總是在為淘寶制定各種詳細的規則，“在互聯網這樣的新興行業，我們需要用各種協議和規則來發展和固化這種新的業態。”
比如說淘寶提供的信用評價體系的規則，這個規則其實跟法律的關系并不大，“只是我們設計出來用來衡量一個用戶的信用程度，這些慢慢固化的東西會潛移默化地在現實生活中體現出來。”劉含輝認為，當淘寶網自己制定的規則在現實中體現出來的時候，那么這種新業態就會對行業產生巨大的影響了。
在加入淘寶前，劉含輝從事的是實體市場的知識產權保護，全國的10大批發市場她都去深入地了解過，她認為如今在互聯網上遇到的假冒偽劣問題在實體市場中一樣存在，并不是說互聯網上就表現得更糟糕，“我傾向于通過商務規則本身去調整那些新業態中存在的問題，而不是強制性的調整。要順應商業的本質，優勝劣汰。”劉含輝說。現在的淘寶網已經有了60多項協議與規則，就是這些規則與協議讓你在不經意中固化了你在新業態中的行為方式。
并肩戰斗的伙伴
如今擔任支付寶總裁的邵曉峰有著傳奇的經歷，他曾做了20年的刑警，獲得過全國特級優秀人民警察的稱號，在調任支付寶任總裁之前，他在淘寶擔任負責營銷的副總裁。
“支付寶現在有46萬的合作伙伴，淘寶只不過是其中之一罷了。”邵曉峰說，盡管合作伙伴海量，但是淘寶網占據了支付寶70%的支付份額，邵曉峰的任務是在今年把這個數字降到50%。
對淘寶來說也是如此，這5年間，淘寶擁有了眾多的外部合作伙伴，這些外部伙伴包括各大銀行、各地的物流快遞公司，這些機構也相應地為淘寶專門開辟了特色服務，比如工商銀行為淘寶開展了一卡通業務，專門為淘寶的用戶發銀行卡；宅急送成立了針對淘寶的快遞業務，對淘寶上的賣家收取更為低廉的服務費厖
在外部合作伙伴之外，阿里巴巴集團也在內部圍繞淘寶建立了自己的生態系統，比如支付工具支付寶、提供即時通信工具的阿里軟件、提供營銷推廣交易的平臺阿里媽媽等，可以說，正是淘寶開放的平臺，使得阿里集團下面的各個子公司都可以協同發展。
實際上，淘寶與其合作伙伴的共生與協同具有三個主要特征：
開放性。淘寶網從技術和模式上做了很多努力，保證了其商業生態系統對外界是開放的。為了促進系統的整體發展，它通過合作接納和更新系統成員，保證系統自由地與外界進行信息和物質的交換，吐故納新，形成良性循環。系統的邊界由此不斷擴大。淘寶網的合作伙伴現在已經超越了網絡零售行業。
復雜性。隨著淘寶的擴張，它所接觸的領域、所服務的人群范圍也變得越來越大，其商業生態系統因此也正在變得越來越復雜，系統成員之間的關系、系統成員與外界之間的關系開始變得復雜多樣。
豐富性。淘寶網商業系統的豐富性，主要體現為成員物種、成員關系、成員行為等。比如從賣家來看，有的只是網上開店，有的是網上網下相結合發展；有的是代理其他廠商的商品，有的正在試圖建立自己的品牌等等。
這些特性使得淘寶網與傳統的零售商業生態系統相比更具獨特之處，盡管從外界的角度來看，淘寶要完成自己的使命還有很長的路要走，但是對淘寶近1000名員工來說，他們始終堅信自己能夠締造出一個零售的新業態。
超越沃爾瑪
實際上，淘寶要打造的新零售業態與沃爾瑪的模式有著本質的不同。沃爾瑪擁有貨物的絕對掌控權，從采購、倉儲到物流，直至消費者的手中，整個交易鏈都由其控制，在這條交易鏈中，沃爾瑪通過強大的渠道能力及客戶需要數據的掌控能力反向控制著商品的生產鏈，并從中獲得差價。由于沃爾瑪奉行低價原則，并且規模龐大，所以沃爾瑪可以盡可能地壓低商品的進價。
淘寶今后的目標也是要獲得超大規模的商品銷售量，但是與沃爾瑪全面掌控貨物不同，淘寶只控制商品的商業數據，并不直接擁有商品的物權，它打造的平臺可以為買賣雙方提供充分的商品信息，以及可以方便快捷找到這些信息的工具，以商業數據撮合交易，在C2C上，這種做法是完全免費的，而在新的B2C平臺上，根據商品類目的不同收取不同比例的、以交易額為基準的服務費，這個費用被淘寶稱為commission(傭金或回扣)，實際上這就是淘寶B2C未來的主要盈利模式，它類似于在互聯網廣告中的按效果付費。此外，淘寶還會開展以商業數據為主的增值服務，比如精準的廣告推廣、市場分析報告等增值業務。
實際上，不管是沃爾瑪還是淘寶，其商業模式的本質都是以龐大的用戶行為數據庫為核心的紐帶來吸引更多的合作伙伴。兩者要做的都是一個商業平臺，由于這個平臺的主要特點就是低價，所以消費者對之能夠產生忠誠度與依賴度，并由此形成了需求的規模，這又反過來讓更多的商家重視甚至是無法脫離這個平臺。
當然，這兩種虛實零售業態最后斗爭的關鍵，是發生在其背后能夠組織起的龐大的商業生態系統之上。平臺的支持者越多就說明其越有價值，也就更加的主流，反之，平臺得不到各方的支持，就難以達到相互依賴的共生關系。
我們可以把沃爾瑪看成是由無數的供應商組成的大集團，而淘寶，通過5年的時間，建立的是個人賣家與買家的商業生態系統，未來，淘寶想做的事情就是將自己建立的這個針對個人的商業生態系統升級，就像滾雪球一樣，淘寶的供應商數量能夠有朝一日滾到沃爾瑪的規模。
要達到沃爾瑪那樣的規模以及對供應商的強大號召力，淘寶目前碰到的困難還很多，最重要的一條就是C2C與B2C實際上是兩個不同生態系統，個人賣家與商家存在一定程度上的沖突。如何解決這樣的矛盾？馬云給出的答案是再投資20億元，短期內不考慮盈利，在加強自己的技術能力及數據掌控能力上，做大淘寶網在商業圈中的號召力和影響力，當有一天，商品的供應商都蜂擁至自己的這個平臺上時，淘寶就有了和沃爾瑪抗衡的能力。
這背后的一切，與其說是虛實兩種不同業態的戰爭，不如說是發生在商業生態系統上的戰爭。
中國互聯網大事件
1、新浪并購分眾
點評：
股市是一面最好的鏡子，投資者看不看好，請看納斯達克市場股價波動：宣布當日，新浪大跌17%，分眾也大跌16%多；次日和第三日，新浪和分眾股價又各自跌去了5%以上。
新浪市面股份其實才5000多萬股，這次發行4700萬股，差不多占據發行后總股本的50%了；而分眾本來的市值就比新浪要低一點，這次分眾還剝離了互聯廣告等核心業務，卻獲得將近50%的股票。這筆帳，誰都能算出誰是真正的大贏家。
不過也好，新浪的股東結構極其分散，沒有主心骨，這次合并分眾，表面上看是新浪并購了分眾，其實是分眾入主新浪，換句話說，新浪終于有主心骨的日子過了，無論是親爹還是干爹。
按照江南春的想法，原本是計劃剝離分眾無線和好耶進行上市，但是沒想到分眾無線在CCTV315的曝光下，一命嗚呼；好耶也受到宏觀環境的影響，上市擱淺。所以這次合并，剛還是給好耶一個干干凈凈的上市殼，無論是今后自主經營，還是傳聞中的賣給GOOGLE，都是一舉兩得的好事。
2、黃靜華碩案
點評：
說起此事要追溯2006年，一個美麗的女孩買了一個漂亮的筆記本，不知道怎么回事，筆記本里的CPU出現了問題，這是進來一個男人協助維權，但不是為了全新的一臺筆記本，而是要索賠500萬美元，因為這個男人是個“高手”。結果“高手”沒練好“仙丹”，反而把這位美麗的女孩送進了看守所度過10個月，那可是歲月如金的日子啊。
這件事情還沒完，黃靜出來后，這個男人還要繼續練“仙丹”，看來要把黃靜一輩子都搭在這件事情上了。我的觀點是：不值！年輕又貌美，做啥事不好？
3、搜狐高管離職和套現
有消息確認搜狐COO龔宇將于2009年1月10日離職，加盟北京無限訊奇公司，另外也有傳聞搜狐CFO余楚媛也將離職。更爆料的是，有人根據搜狐公司公開的股票交易數據顯示，在2008年期間，余楚媛已經前后多次出售搜狐股票，獲得的收益逼近1000萬美元；而龔宇也查到在08年曾兩次出售所持股票，獲利約300萬美元，其他出售股票的高管還包括搜狐高級副總裁王昕等。
點評：
年底到了，離職是很正常的事情，反正年終獎金的數字也差不多確認了，今天還聽說聯想集團也有大變動；在經濟危機當前，高管套現也是很正常的事情，公司給了期權不套現才是傻瓜呢。但值得張朝陽思考的是，這么多高管離職，公司如何運營？
我想張朝陽已經有辦法了，昨天的消息稱張朝陽已經把搜狐汽車頻道將從內容部拆分出來，單獨成立汽車事業部，并提拔若干人等。我想這也是搜狐要面對2009年嚴酷的廣告收入指標需要的改革措施；不僅如此，搜狐還要同時面對新浪和分眾搭建的新媒體平臺的擠壓，逐步崛起并霸占互聯網各個領域的騰訊競爭，這只狐貍的日子在2009似乎會更加嚴峻，建議趁這個冬天也來點收購吧，很多大公司都很便宜，比如通用汽車什么的。
