作者：頂尖管理大師 拉姆?查蘭（Ram Charan）
不稱職的首席執行官（CEO）不會帶來什么好結果。近年來我們看到了大量頻繁換帥的公司，比如梅格·惠特曼（MegWhitman）接手前的惠普、史蒂夫·喬布斯（SteveJobs）回歸之前的蘋果，以及過去10年的雅虎。
另一方面，我發現有些CEO的選擇雖然出人意料，但實際效果極好，如IBM聘用郭士納（Louis V. Gerstner），福特選擇艾倫·穆拉利（Alan Mulally），蘋果再度請回史蒂夫·喬布斯。
為什么有的董事會在聘請公司領袖方面表現出色，有的則表現欠佳呢？從我的經驗來看，擅長選擇CEO的董事會成員做了四件其他人沒有做的事情：他們費盡心思闡明，在本職位上取得成功需要的關鍵素質；對優秀候選人的背景保持開放態度；深刻洞察候選人最適合的職務；一旦確認人選后，會包容對方的缺點。
制定縝密的繼任者計劃很有必要，但作用有限。最終你要做出決定，而且在兩到三個最終候選人中做出選擇時，判斷力尤為重要。以下是擅長選擇CEO的董事為確保自身判斷合理而采取的做法。
1. 尋找“關鍵點”
董事會應時刻保證公司有多個可以替換CEO的候選人，并在突發繼任危機之前，確保繼任者名單已經擬好。但在交接過程到節骨眼上時，有能力選出優秀CEO的董事會都會把名單放在一旁。他們先要了解該職位當前和未來的要求，聚焦對公司成敗起關鍵作用的重要能力。所得結論并非是一長串任何CEO都應有的領導者特質，也不是僅僅一項要求。他們會總結出兩到三種密切相關的能力；這些能力是下一任領導者取得成功的必要條件，也是董事會確定最終人選的決定因素，所以我稱之為“關鍵點（pivot）”。
每家公司的情況各異，每個CEO職位的關鍵點也不同。根據CEO的具體任期，確定正確的關鍵點十分重要。以零售業為例。如今，傳統零售商需要有能力與杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）和亞馬遜對抗的領袖。他們的關鍵點應包括專注于端到端（end-to-end，從客戶需求端出發，到滿足客戶需求端去）消費者體驗的能力、對數字創新（如實體店內部地理位置追蹤技術和數字驅動型物流）的深刻了解，以及改變零售生態系統（由商家和快遞服務構成）的能力。相較之下，傳統娛樂公司對CEO的要求則是有能力收集數字知識產權，創建并帶領團隊用流式傳播和算法來武裝自己，并在人員和資源方面進行必要的改革。
能夠選擇正確CEO的董事在找到關鍵點之前，會做大量工作。他們花時間去全面了解公司當前面臨的挑戰，以及外部環境正在發生的變化。他們通過閱覽分析報告，與內部員工聊天和咨詢外部專家，拓展自己的思維。他們的調查在深度和廣度上都高于普通董事會成員。他們并非忽視組織的復雜性和矛盾，而是深入問題，推斷出解決問題必需的技能和能力。他們不斷重復這一流程，直到找到正確的組合。
我們看一下傳媒公司Capital Cities/ABC前CEO湯姆·墨菲（Tom Murphy）和已故強生前CEO吉姆·伯克（Jim Burke）于1993年推選郭士納執掌IBM的例子。IBM當時正走向衰落，即將離任的CEO已經準備宣告公司破產。IBM董事墨菲和伯克用了一個月時間，拜訪公司在世界各地的客戶和行業專家，聽他們講自己的問題，從而進一步了解清楚外部情況�；谡{查結果，兩人確定，公司的問題更多出在業務上，而非在技術層面。雖然他們沒排除技術行業的CEO候選人，但他們看到，技術公司的經驗并非最重要的因素。IBM的董事尋找的關鍵點是，具有商業頭腦、以客戶為導向，同時能夠讓大型組織更果斷和可靠。
最終他們找到了曾幫助美國運通公司（AmericanExpress）保持利潤連續增長10年的營銷奇才郭士納。郭士納在上任幾周內就診斷出了IBM的問題。主機業務尚能維持，只不過成本結構臃腫低效，定價也不準確（因為公司沒有為產品定價安排合適人選）。IBM無須拆分業務；相反，公司能夠為客戶提供訪問多種產品的單一接入點，這本身就是一種競爭優勢。郭士納之前的東家美國運通是IBM的老客戶，所以他早就知道IBM的優勢。他還看到，IBM必須從硬件領域轉向軟件和服務業務，和競爭對手的產品實現兼容，并精簡機構，使公司行政運作更高效。郭士納行動迅速。到1994年時，公司利潤暴漲，從虧損80億美元到凈賺30億美元，股價也在不到3年的時間內翻1倍。公司業績每年都在提升，創造了巨大價值。IBM再次成為美國商界和全球技術領域的領袖。
蘋果通過闡明關鍵點，也在20世紀90年代遭遇挫折后重回正軌。在選擇CEO時，蘋果的首席董事埃德·伍拉德（EdWoolard）開始思考這個職位到底有什么關鍵要求。公司有靈魂——卓爾不群的品牌，以及一大群死忠粉（雖然公司正在衰落）。蘋果產品更高端，價格也高，而且易于使用和設計美觀的特點備受客戶喜愛。
伍拉德發現了關鍵點：蘋果的新CEO要有天分，創造出消費者想要的、高度差異化的體驗。CEO必須做創新者和顛覆傳統規則的人。經過深思熟慮，蘋果公司的董事會覺得喬布斯最符合要求。我們都知道請回喬布斯的決定取得了什么效果。隨后推出的iPhone和iPad都是轟動一時的創新產品，蘋果也成為世界上最有價值的公司——其中部分原因是蘋果首席董事找到了關鍵點。
2. 保持開放的態度
在草擬符合關鍵點的最終候選人名單時，專業的董事會成員應該保持開放的態度。另外，善于選擇領導者的董事在審查候選人時會努力保持客觀。他們對已經占據優勢的候選人或CEO的推薦持懷疑態度。他們不認為，最合適的人選必須是內部人員或“空降兵”。如果為了做盡職調查的話（這一步須謹慎進行；獵頭公司必須了解人才選擇的關鍵點，避免找來杰出但缺乏特定能力的CEO），很多董事會就會委任獵頭在最終候選人名單中添加幾個外部人選。明智的董事在考慮外部CEO人選時，不會因為候選人聲望很高，或曾在大公司工作，就有所偏向。
有時人們認為，只有直接向CEO匯報工作的高管才有希望當選下一任最高領袖。但善于選擇CEO的董事愿意將選擇范圍擴大，考察比CEO低幾個層級的高管。特別是在當今數字時代，多年積累的經驗也許沒有以前那么重要了，甚至會成為進行重要改革的絆腳石。
3. 尋找合適人選
CEO人選最后會鎖定在幾個候選人身上，每個人都將接受多次考核，而且都有機會成為出類拔萃的領導者。經驗豐富的董事選擇CEO時，會比多數人都更深入地了解每個候選人與關鍵點的匹配程度。他們為每個候選人構建完整且正確的畫像后，不選擇其中最優秀的領導者，而是找出最合適的人選。
當然，董事還要面試最終候選人，這是很多公司的常規流程，但從我的經驗看，面試談話的深度相差極大。提高深度的一個方法是利用公司機制，這種機制我曾看到某大型中西部保險公司的遴選委員會使用過。該委員會確定關鍵點后，最終鎖定了兩位內部候選人和3位外部候選人。6位委員會成員隨后專門空出一周時間面試這些候選人。他們分成兩組，每組每次大概用一個半小時面試一個候選人。
團隊成員每次結束面試后都會討論，而且兩個團隊在每周末前會對比彼此的看法。每個團隊深入談論的問題都不一樣，但得到的結論卻驚人地相似。所有董事都認為，某位來自公司外的候選人在帶領公司進入新領域這個話題上，提出了富有創意的想法，但他們不確定他是否有相應的執行力。他們還認為，另一位候選人習慣通過收購實現擴張，完全沒有有機增長的經驗。
這個遴選委員會成員對候選人的認知越深刻，就越不肯定哪一位候選人能夠帶領公司成功。他們一直在尋找一位能將業務擴展到相鄰細分市場的領導者，但通過面試，他們發現公司在本領域內還有增長的空間。于是委員會在周末之前，拒絕了所有候選人，包括曾得到一些委員會成員支持的內部人員。他們重新定義了關鍵點。公司的獵頭重新尋找人才，隨后又推薦了兩位外部候選人。委員會重啟小組面試流程，發現了新的最高職位競選人。董事會同意雇用他，而這位新CEO之后的表現十分優異。
最重要的是，每個董事會成員都必須對CEO的選擇感到滿意。背景調查也很重要，而且優秀的董事都會親自調查。杜邦前CEO杰克·科洛爾（Jack Krol）曾協助董事會雇用10多位CEO。他喜歡找到候選人以前的上級，向他們咨詢候選人曾經的工作成果，以及幫助他人成長的故事。
4. 包容缺點
每個CEO都有不足之處。候選人的怪癖和缺點一般在審查流程就會暴露，但明智的選擇者一旦做出決定，就會包容對方的缺點。妥協是不可避免的。比如很多來自戰略、規劃或金融背景的CEO在人際交往或運營方面的技能較差。相較之下，擅長數字技術的領導者可能缺乏金融知識。
某全球最大技術公司之一的董事尋找新CEO時，從20 名候選人中挑選出兩位實力強勁的人選：一名是懂技術，而且曾成功管理成本和利潤中心的內部高管；另一名是在兩家非技術公司有過杰出表現的CEO。接下來問題出現了：如果這位CEO當選，他有足夠的專業知識和靈敏的直覺，去做改變命運的決策嘛？如果內部高管當選，從來沒有當過CEO的他，有能力勝任更高的職位嗎？董事會成員賭這位深諳技術的候選人能夠擔負新職責，而事實表明，他們的選擇是對的。
選擇CEO是整個董事會的責任，而選擇領導整個過程的董事也很關鍵。如果讓錯的人擔任領導者，你可能遇到很多問題。你要將眼光轉向那些贏得同事信任和尊重的人。他們往往是委員會或董事會主席，也可能已經是領導所有董事的人。他們還有很大可能是有商業頭腦和堅定價值觀的前任CEO。這些人帶領整個獵才行動，可以說是順理成章，而他們的同事也會欣然接受。
其他董事會成員可以通過提問和發表評論，增加遴選過程的客觀性，而優秀的獵才領導者會歡迎他們發表意見�，F任CEO也有責任建立骨干高管隊伍，讓董事會能夠從中選出新領導者，同時也要幫助董事進一步了解這些高管以及本公司。
CEO的選擇不可能沒有風險，結果也要過一段時間才能看到。但如果有決定權的人能夠關注關鍵點，不偏向特定候選人，既愿意深入了解候選人的強項，也能夠包容他們的缺點，那么就不會掉進常見陷阱，正確選擇的幾率也會提高。(劉筱薇|譯 劉錚箏|校 李全偉|編輯)
拉姆?查蘭是CEO和董事會的商業咨詢顧問，兼任多個董事會的董事職位。
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